Почему российские компании держатся за неэффективных сотрудников? Причины, последствия и путь к изменениям

На российском рынке труда наблюдается парадоксальная ситуация: несмотря на замедление экономики и вновь проявляющееся доминирование работодателя в ряде сфер, компании не торопятся сокращать персонал. Часто руководители бизнеса, вопреки логике, стараются сохранить даже неэффективных сотрудников. Центральный банк уже критиковал такой подход, считая, что он мешает рынку оперативно реагировать на экономические изменения. Эксперты и представители бизнеса объясняют, чем продиктована такая "забота" о кадрах.

Противоречия на рынке труда: Дефицит и неэффективность

С одной стороны, Россия сталкивается с острым дефицитом рабочих специальностей, масштабы которого, по словам главы Банка России Эльвиры Набиуллиной, беспрецедентны. С другой стороны, регулятор критикует предприятия, которые сохраняют штат, несмотря на снижение производства и спроса. Это приводит к неэффективному распределению рабочей силы, а компании поддерживают штат за счёт замедления роста зарплат и сокращения премий.

Эксперты отмечают, что руководители сохраняют как тех, кто временно не задействован из-за ослабления процессов (что объяснимо, так как спад может быть кратковременным), так и просто неэффективных специалистов. Такое нежелание увольнять стало реакцией на общий дефицит кадров и высокую стоимость найма.

К примеру, профессор Финансового университета при правительстве России Юрий Шедько в июне напомнил, что экономике не хватает от 1,5 до 4,8 миллиона работников. К 2030 году потребность в кадрах оценивается в 3,1 миллиона человек. Работодатели вынуждены перестраховываться, поскольку быстро решить эту проблему не удаётся.

Риск заключается в том, что 20-30% наиболее продуктивных сотрудников могут компенсировать низкую результативность остальных, но постоянные перегрузки неизбежно приводят к выгоранию и демотивации даже самых надёжных специалистов.

Почему компании не хотят снова испытывать трудности с кадрами?

Генеральный директор компании КРОС Екатерина Мовсесян называет несколько причин удержания низкоэффективных сотрудников, среди которых издержки комплектования штата, социальные и репутационные риски. Однако ключевую роль она отводит экономии.

"Поиск, подбор, адаптация и обучение новых людей — это дорогой и длительный процесс, требующий значительных затрат HR-ресурсов и временного снижения эффективности", — поясняет Мовсесян. На позициях с долгой адаптацией проще сохранить уже знакомых с процессами сотрудников, чем заново запускать цикл найма при возобновлении спроса.

Директор HR-практики «Адизес Бизнес Консалтинг» Юлия Крыленко также связывает осторожность с увольнениями с многолетним дефицитом специалистов. Потерять опытного сотрудника легко, но найти и обучить нового, особенно руководителя или специалиста с редкой экспертизой, — задача крайне сложная.

Соучредитель и исполнительный директор «АйДжиЭл Групп» Екатерина Кондратенко добавляет, что рынок труда недавно доминировал соискателями, и руководители боялись не найти замену уволенным. Быстрый обратный откат к рынку работодателя застал многих врасплох.

Патентный поверенный UserGate Александр Киселев отмечает, что списочная численность может быть инструментом корпоративной политики. Для публичных компаний динамика штата является важным сигналом для рынка, влияя на восприятие инвесторами роста или контроля над издержками.

Слабое управление и субъективный подход

В некоторых организациях проблема кроется в отсутствии полноценной системы управления. Юлия Крыленко указывает, что у руководителей может не быть чёткого понимания цели той или иной должности, методов измерения продуктивности и связи её с системой вознаграждения. Без ясных критериев результата сложно обосновать сокращения.

Екатерина Мовсесян добавляет, что низкая результативность сотрудника может быть результатом не только ошибок в управлении, но и неправильного распределения задач. Для решения этой проблемы она рекомендует выстроить прозрачную систему оценки труда, ввести чёткие KPI и критерии результативности, а также перенастроить систему мотивации менеджеров, связав её с экономической эффективностью и качеством найма.

Если перечисленные факторы игнорируются, отношение к кадрам становится личностным и субъективным. Появляются аргументы типа "мы давно вместе работаем", "человек хороший", "надо дать ему ещё один шанс".

Гендиректор платформы корпоративного благополучия «Понимаю» Антон Кушнер подтверждает, что в российской культуре сильна установка помогать сотруднику, а не бросать его. Хотя это имеет социальную логику, в бизнесе такая стратегия может подорвать конкурентоспособность компании, которая не умеет быстро расставаться с неэффективными и привлекать сильных специалистов.

Влияние советского воспитания и юридические сложности

Последствия советского воспитания также влияют на руководителей. В СССР была распространена установка "плохих работников нет, есть плохие наставники", а коллектив часто называли "семьёй". Увольнение воспринималось как признание собственной профнепригодности. Это сформировало у многих современных топов страх обидеть "хорошего человека", быть осуждённым коллективом или прослыть "предателем", отмечает Екатерина Кондратенко.

Помимо культурных аспектов, увольнение сотрудника в России юридически сложно: государство часто встаёт на сторону пострадавших кадров, что вынуждает компании быть крайне осторожными.

Антон Кушнер подтверждает, что в советской системе быстро прощаться с сотрудниками было не принято. Тунеядцев перевоспитывали, "брали на поруки". Однако это редко помогало, и такие люди "застревали в системе" без развития. Для плановой экономики это было терпимо, но для современного конкурентного рынка такое отношение опасно.

Сергей Толкачев, профессор Финансового университета, отмечает, что сегодня подход стал более прагматичным, но в некоторых компаниях личные отношения и "чувство братства" всё ещё ценятся выше всего остального, особенно на крупных и устоявшихся предприятиях. В небольших организациях также нередко держатся за "своих" или давно работающих людей.

Александр Киселев дополняет, что иногда целые отделы создаются под руководителей, получивших должность по личным связям, где формально числятся люди, но пользы не приносят.

Екатерина Мовсесян резюмирует, что страх конфликтов, склонность к авансам доверия и избегание неприятных HR-решений приводят к "мягкому управлению" и удержанию сотрудников вопреки экономической целесообразности.

Лояльность и долгосрочные выгоды сохранения кадров

С другой стороны, чрезмерная скорость увольнения при первых признаках снижения эффективности может создать в компании культуру страха и подорвать доверие команд, предупреждает Юлия Крыленко. Поэтому осторожность в этих вопросах не всегда ошибочна.

Александр Киселев убеждён, что желание приберечь кадры может иметь позитивный эффект, сохраняя уникальный внутренний опыт и предотвращая кадровый голод. Компания использует знания старожилов для обучения новичков.

Сергей Толкачев считает, что если сотрудник переживёт с компанией трудное время, его лояльность возрастёт. В свою очередь, компания, ценящая своих людей, формирует у них чувство принадлежности. Это может позволить со временем найти для "отстающего" более подходящее место или отправить на переквалификацию.

Руководитель «Лаборатории смыслов» Юлия Кузнецова согласна: работодатели, берегущие кадры в трудные времена, получают взамен доверие коллектива и формируют "эмоциональный контракт", который окупится в будущем. Специалисты, видя такую поддержку, скорее всего, ответят вовлечённостью и готовностью "поднажать" при необходимости.

Однако Александр Киселев подчеркивает, что эта схема работает только при наличии понятных критериев результата, наставничества и честной оценки вклада. Если же штат удерживается исключительно ради численности или из личных соображений, это становится управленческой проблемой.

Последствия для продуктивности и пути решения

Юлия Крыленко отмечает, что во многих компаниях система взаимодействия с кадрами выстроена эффективно: финансовые показатели приоритетны, цели декомпозированы, руководители умеют ставить задачи и давать обратную связь. В таких организациях меньше места для субъективности, и решения принимаются на основе понятных критериев результата.

Эффективность работников, подчёркивает Крыленко, — это следствие правильной организации бизнеса. Если в компании долгое время числятся люди, не создающие ценности, вопрос возникает не только к сотрудникам, но и к самой организации.

Антон Кушнер добавляет, что бесполезный сотрудник вредит не только компании, но и коллективу. Его работу компенсируют другие, что приводит к перегрузке сильных специалистов. Компания теряет ресурсы, не индексирует зарплаты, не развивает проекты и теряет клиентов.

Поэтому, давая сотрудникам второй шанс, важно устанавливать измеримые сроки для решения проблемы. Необходимо ставить конкретные цели, чёткие критерии улучшения и обозначать, какие договорённости нельзя нарушать.

Если после этого сотрудник не демонстрирует внутренней мотивации, системно не выполняет задачи или разрушает командную динамику, расставаться следует быстро: корректно, юридически грамотно и с уважением, но без бесконечного откладывания решения. "Второй шанс" — это инструмент развития, а не способ избегать трудных решений, и работает он только при желании и потенциале человека измениться. В противном случае, компания должна защищать себя и своих эффективных сотрудников.

Перспективы и изменения в подходе

Мнения экспертов о будущем ситуации разделились. Некоторые предполагают, что изменения могут принести новые поколения руководителей. Однако Юлия Крыленко не связывает происходящее с возрастом, отмечая, что те же проблемы встречаются и среди молодых руководителей. Юлия Кузнецова добавляет, что молодые менеджеры также могут перенять корпоративную культуру и её правила.

Екатерина Мовсесян предполагает, что решающим фактором может стать экономическая целесообразность: сохранять неэффективных сотрудников станет дороже, чем увольнять. Также важную роль сыграет автоматизация и распространение ИИ, когда необходимость терпеть низкую эффективность отпадёт из-за возможности замены человеческого труда технологиями.

По мнению Юлии Кузнецовой, общая продуктивность вырастет, когда бизнес научится видеть в людях не просто ресурс или обузу, а актив, требующий постоянной оценки и развития. Регулярный аудит компетенций, прозрачные критерии результативности и готовность расстаться с уважением — вот что изменит картину, хоть это и долгая работа.

Часть опрошенных уже замечает позитивные изменения. Екатерина Кондратенко отмечает, что рынок развернулся в сторону работодателя, и начальство чаще оценивает реальную продуктивность. В сложные времена выживут только компании с действительно эффективными командами. Раздутый штат, по её словам, сегодня — это прямая угроза гибели бизнеса.